최고의 팀 구성 왜 어려운가?
부제 : 우수한 인력과 함께 팀원으로 일하기 위한 5가지 방법
(실리콘밸리) 스타트업이 일하는 방식
구글이나, facebook의 일하는 방식은 어떨까? 국내의 환경과 어떻게 다를까?
이를 알아보고 최고의 팀을 구성하고 일하기 위해서는 어떻게 해야 할까 논의해 보기로 하겠다.
국내의 대기업의 경우 일반적으로 대부분의 업무가 Top-down으로 진행된다.
하지만, 구글이나 facebook등 실리콘벨리는 실무자의 주도(Bottom-up)로 일이 진행되는 경우가 많다.
업무를 하다가 새로운 아이디어가 있을 경우 사내 게시판에 공유하고,
이 아이디어가 선정될 경우 아이디어를 제안한 사람을 중심으로 시작되게 된다.
이렇게 새로운 프로젝트 시작되면, 프로젝트의 개요 향후 하고자 하는 일들을 팀원들에게 공지를 한다.
관심이 있는 사람들이 모이게 되면, 단순 Idea 수준의 논의가 아니라 실제 Project(or 서비스)가 어떻게 진행되고, 각 업무에 대한 내용과 어떤 인력이 어떻게 업무를 해야 될것인지 구체적으로 논의한다.
단순히 Idea 차원에서 이야기를 할 경우, 구체성이나 실행 가능성이 떨어진다고 생각이 든다면 팀에
합류 하지도 도와주지 않을 것이다. 단 아래와 같은 경우는 제외
- 정말 재미있어 보이거나
- 자신의 실력 향상에 도움이 되거나
- 세상을 바꿀만큼 멋진 일이 아니라면
자기의 일이 바쁜데 시간 낭비할 이유가 없는 것이다.
이와 같이 어떤 아이디어를 시작하고자 할때 최고의 팀원을 확보하고 이를 위해 좋은 인력을 확보해야 하기 때문에 누가 이 업무를 가장 잘할수 있는지, 최고의 팀을 만들기 위해 어떤 업무를 어떻게 해야 하는지를 고민하고 그 팀원을 찾고 설득하는데 엄청난 노력을 해야 한다.
(필자는 Linkdin을 최고의 툴로 생각한다. 이때 효율적인??? 툴이 Linkdin 과 같은 개인의 프로필과 누가 무슨 업무를 했고 같이 했던 동료들의 feedback과 그 사람이 어떻게 일했고, 그 업무에 대한 peer-review가 담긴 내용이 도움이 된다. 이 때문에 Linkdin은 엄청나게 유용한 Tool이라고 생각한다.)
이렇게 함께 모여서 Idea를 제시하고 각자 생각하는 바를 이야기 한다. 이때 어설프게 컨셉이나 개념수준으로 이야기 한다면 어떻게 될까? 팀원은 팀원대로 팀장은 팀장대로 실력이 있는 프로젝트를 성공적으로 이끌수 있는 사람으로 교체될 것이다. 이와 같이 현실성이 없거나 실행을 가능하게 할 조력자 및 완벽한 팀을 구성하고자 노력하고, 그렇지 않다면 프로젝트는 진행 자체가 안된다.
생각해 보라. 프로젝트 전체를 이해하고 방향을 제시하는 PM이 없고, 실행할수 있는 능력이 안되면 당연히 동조하지 않고, 그 프로젝트는 좌초하거나 담당자가 바뀌는 것이 당연할 것이다. 이렇게 전체적인 내용을 설명하는 과정을 거쳐 업무에 대해 논의하고 상호 설득을 거쳐 팀원들이 조인하고 업무를 나누고 일정을 협의하여 프로젝트가 마침내 실행되는 것이다.
하지만 국내의 프로젝트의 경험을 생각해 보자. Top-down식의 프로젝트가 논의되고 TF팀이 구성되어 업무가 시작되면 프로젝트의 책임자와 팀원들은 전체적인 방향에 대해서 이해고 뭐고 없고, 그냥 Task force 팀이 구성되어 일이 시작되면서, 많은 문제가 발생된다. 프로젝트의 시작과 함께 전체적인 범위가 축소되거나 방향이 바뀌거나, 사공이 많아 프로젝트가 산으로 가는 경우가 많다.
생각보다 많은 회사, 조직에서 이렇게 프로젝트 혹은 업무가 진행된다. 내부 인력으로 하기 어렵다고 판단되면 외주를 주거나, 외부의 우수한 인력을 뽑아 구성원으로 받아 들인다. 외주를 준다고 외부의 인력이 합류한다고 일이 성공적으로 진행될까?
국내에서 진행되는 대부분의 프로젝트가 이럴진데 효율적인 팀 구성과 프로젝트의 업무정의가 선행되고 진행을 위한 프로세스 혹은 전체적인 조율이 안된 상태에서 실력있는 인력이 합류 한다고 해서 이들은 제대로 된 방향으로 끌고 가기는 힘든 상황이 대부분이다.
또한, 대부분의 조직에서 실력과 내공이 뛰어난 인력을 조직의 구성으로 받아들이는 것을 꺼려한다. 그 이유를 살펴보자면 굉장히 단순하다.
다양한 이유로 우수한 인재와 일하는 것을 꺼리는 경우가 많은데 이것은 회사뿐만 아니라 리더에게도 도움이 되질 않는다.
그 이유를 4가지 정도로 분류해 본다면.
- 자신의 자리를 위협한다.
향후 자신의 자리를 위협할수 있다는 것이다. 다른말로 한다면 실력이 없다는 의미이다. 회사(조직)와 서비스는 끊임없이 성장해야 하는데 실력이 있는 인재를 지속적으로 조직내에 유입되어 성장의 기틀을 마련해야 하는데 실력이 있는 후배가 자신의 자리를 위협할 수 있다는 것으로 실력있는 인력을 받아들이지 않는 것이다. 또한 실력있는 인재가 팀에 합류하여 성과를 만들고 팀자체가 성과 지향적인 방향으로 나아가지 않으면 자신은 물론 조직까지 퇴보하는 것이다. 단순히 자신의 자리를 위협하는 인력이 들어오는 것을 두려워 할 때, 조직이 현재의 수준에서 머무는 상황이 계속된다면, 그 조직이나 팀은 존재 의미 자체가 흔들릴 것이다. - 시키는 대로 일을 하지 않는다
실력이 있는 인재의 경우 다양한 상황을 고려하고 이를 기반으로 자신의 의견 제시를 한다거나 기존의 Top-down식의 업무가 아니라 능동적으로 본인의 생각을 반영하여 일을 하게 된다. 이렇게 되면 기존의 보스와 문제가 생길 경우가 종종있다. 시키는 대로 일을 하지 않아 문제가 된다는 것이다.실력이 없는 보스는 팀원의 의견을 자신의 의견으로 착간한다거나, 윗사람이 원하는 방향으로 사업(프로젝트)의 방향을 이끌어 가기 때문에 전체적인 관점에서는 마이너스가 될 수 있다. - 주도권을 빼앗긴다.
일을 하다보면 실력이 있거나, 나아가야 될 방향이 어느순간 정리가 되는데 이때 실력있는 팀원이 이 역할을 주도하는 경우가 많다. 이렇게 되면 다른 구성원들이 보스인 자신보다는 우수한 인력의 말에 더 무게를 싣는 상황이 발생한다. - 그냥 싫다.
요즘 후배들을 보면 스펙이 뛰어난 사람들이 많다. 일 잘하는 것 뿐만이 아니라 스펙이 좋기 때문에 일을 조금만 잘할경우 눈에 띄게 마련이다. 일 잘 하는 인재가 들어와서 성과 측면으로 접근한다면 프로젝트 올바른 방향으로 가겠지만, 그냥 싫은 상황이 되는 것이다.
앞서 일하는 방식의 문제점 뿐만 아니라 우수한 인력과 함께 일하지 못하는 문제점에 대해 이야기를 해 보았다. 그렇다면 이제는 실력있는 인재(팀원)와 일을 하기 위해서는 어떻게 해야 할까 그 대안을 이야기 해 보겠다.
- 문제를 정의하고 해결방안에 대해 끊임없이 고민하고 재미있게 일하는 분위기를 만들어라
일에 대해 몰입하다 보면 일이 재미있다는 생각이 들고, 끊임없이 고민하던 문제를 해결하게 되면 그 성취감은 무엇에도 비할수 없다. 대부분의 일이 혼자 하는 것이 아니기 때문에 협업하다 보면 엄청난 성과를 이룰수도 있고, 팀과 함께 일을 하다 보면 혼자 일하는 것 보다 훨씬 큰 성취를 거두기도 한다. 재미있게 일하는 분위기를 항상 만들어야 한다.
하지만, 이상하게도 국내에서 기업에서 일한 경험에 따르면 일하면서 사람에게 받는 스트레스가 너무 컸다는 생각이 든다. 일에 대한 스트레스가 아니라 사람에 대한 스트레스다.
이게 참 이상하다. 일을 할때는 일로 스트레스를 받아야지 사람에게 스트레스를 받는다는게 이상하지 않은가? 자신의 업무에 몰입하다 보면 해결책은 어떻게든 해결책을 찾아낼수 있다. 하지만 보기 싫은 사람과 일하거나 끊임없이 사람으로 인해 받는 스트레스라면 그 사람과 마주치지 않는 방법이 가장 현실적이다. 이렇게 문제를 해결하다 보면 우수한 인력이 더 나은 환경을 찾아 나가게 된다.
- 우수한 인력을 적극적으로 찾아 이들과 함께 일하는 방법을 터득하라
주변에 최고의 인력이 반드시 있다. 이들을 찾아 내 사람으로 만들고 함께 일을 도모할수 있는 계기를 만들어야 한다. 우수한 인력이 합류하여 효과적으로 일하고 최고의 성과를 낼수 있는 조건을 만들고 더불어 나도 함께 성장할 수 있는 기회를 만들어야 한다. - 권한 위임으로 업무에 책임을 부여하고, 전체적인 방향을 제시하라
업무에 대한 책임을 위임하고, 업무에 대해 방향을 제시한다. 그렇게 하면 우수한 인력은 사업의 방향을 잡고 팀원들을 설득하고 각 개별 인력의 최고의 성과를 낼수 있도록 설득하고 올바른 방향으로 나아가기 위해서 부단히 노력할 것이다. 이로 인해 전체적인 결과(output)도 좋을거라 믿는다. 단 중간 중간에 체크해서 진행사항과 방향을 체크하면서 초기의 목표를 벗어나기 않도록 조율하는 과정을 거친다.
가장 문제는 실력있는 팀원이 들어왔는데 기존의 조직에서 이 실력을 발휘하고 그 내용을 조직이 흡수할수 있는 체계가 갖춰지지 않아 조직에 실망을 느끼고 조직에서 이탈하게 되는게 가장문제가 된다. 친한 지인이 외국계에서 오랜 경험을 쌓은뒤 국책은행에 들어갔는데 조직체계가 사업의 본질과 관련없는 보고를 위한 보고서 작성과 업무와 상관없이 내려오는 임원들을 숙제들 그리고 실력을 발휘하는 것 보다 빨간펜으로 문서에 수많은 시간 낭비에 지쳐 조직에 실망과 함께 얼마후 조직에서 이탈하는 것을 보면 너무 안타까웠다.
- 업무성과를 출퇴근 시간으로 성과를 측정하지 않는다.
명확한 업무정의, 일정 등 큰 그림을 제시하는 것만으로 충분하다.
일잘하는 사람은 성실하게 자신의 일을 한다. 하지만 많이 고민하고 전체적인 방향이 정해지면 그때부터 엄청난 속도로 결과를 도출한다. 즉 일 잘하는 사람은 자신이 알아서 시간관리를 한다. 보스가 하나 하나 챙기면서 귀찮게 할 경우 오히려 시간이 더 걸리기도 하고 보스가 보기에는 답답한 경우도 있지만 본인은 가장 효율적인 방법을 찾고 그 방법대로 일하기 때문에 시간표 대로 일을 하지 않은 경우가 있을 수 있다. 필자는 실력이 뛰어난 사람들 하고 일하다 보면 어떻게 저렇게 빠른 시간내에 저렇게 멋진 결과물을 내는 사람들도 보았다. 하지만 이런 경우는 극히 드물고 일을 하다보면 다양한 input이 필요하고 연계되는 상황들을 고려하다 보면 생각보다 시간이 걸리거나 너무나 다양한 case를 고려할수 있다. 이때에는 옆에서 조언자로서 전체적인 방향만 제시해 주면 된다.실리콘밸리의 많은 회사들이 출근시간에 혹은 업무시간에 구애 받지 않고 성과에만 집착하는 경우를 많이 본다. 실제로 협업할시에는 미친듯이 일을 하지만 회의를 통해 혹은 협업을 통해 나아가고자 하는 방향이 정해졌다면 그 이후는 개인이 미친듯이 일해서 결과물을 내 놓는다. 모두가 이를 지지하고, 이때 결과물이 늦어지면 모두에게 피해를 미치기 때문에 일을 하면서도 서로간에 필요한 상황을 체크하고 긴밀하게 연계해서 일을 할 수밖에 없다.
이에 더해서 대기업 혹은 기존 조직에서의 문제를 마지막으로 이야기 해 보고자 한다. 필자는 IBM GBS, Deloitte 의 컨설팅 조직에서 10년이 넘는 기간 동안 40개 이상의 프로젝트를 대기업과 경험해 보았다. 이 경험에서 문제를 인식해 본다면 회의문화 혹은 보고체계에 문제라고 이야기 할 수 있겠다
신규 프로젝트가 시작되면 업무를 담당하는 임원이 참석하여 보고를 받는다 주간/월간 보고를 통하여 보고를 받고 중간/완료 보고를 받는다. 하지만 이 사업이 시작될 때와 달리 프로젝트 중간에 방향이 바뀔수도 있고, 업무의 범위가 변경될수 있다. 하지만 단순히 보고를 받게 되면 중간에 변경되거나 범위의 변경 자체에 대한 이해도가 떨어진다. 사업이 시작되면 의사결정자가 반드시 중요한 회의에 참여하여 진행사항을 이해하고 전체적인 맥락을 파악해야 하는데 단순히 보고를 받아서는 그 이해 수준이 떨어질수 밖에 없다.
또한 회의시간에 보고를 받아서는 안되서 회의전에 논의사항과 의사결정이 필요한 사항을 충분히 숙지하고 회의에서는 의사결정을 해야될 사항을 중심으로 논의가 되어야 하는데 사업의 이해가 떨어지는 상태에서 진행사항을 설명듣는 차원에서 회의가 진행되기에 이렇게는 프로젝트가 산으로 가능경우가 대부분이다.
즉 기존에 대기업에서 하는 방식의 회의와 보고체계로가 아니라 일하는 방식을 바꾸지 않으면 효과적인 업무, 효율적인 프로젝트 진행이 어려운 것이다.
이에 대한 구체적인 해결 방안은 다음번에 기고 하기로 하겠다.
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